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物語・人物

30代で星を獲った若手シェフ3人の経営観

※本記事の中心に登場する3人のシェフ（霧島・久保・東）は仮名であり、複数の公開事例をもとに構成した合成事例です。一方で、本文中で実名で言及するシェフ・店・データはすべて公開情報に基づく実在のものです。

サービスが終わった厨房で

夜の11時、不老町の雑居ビルの一室。サービスを終えた厨房で、若いシェフがステンレスを拭いています。カウンター8席だけの店です。壁には、昨年手にしたミシュランのプレートが掲げられています。ただ、本人の表情に高揚はありません。「星はゴールではない」と、静かに語りました。本稿では、ミシュラン東京で星を得た若手シェフたちの経営観を、公開インタビューとガイド情報をもとに描きます。人物像は合成事例ですが、その背後にある業界の事実は、すべて出典付きで示します。

事実の枠組み

まず、現在の東京の賑わいを押さえておきます。ミシュラン公式によれば、「ミシュランガイド東京2026」は2025年9月25日に発表され、新三つ星1軒、新二つ星3軒、新一つ星14軒が加わりました(出典: ミシュラン公式)。総掲載数は526軒とされています(出典: タイムアウト東京)。星の獲得は、毎年多くの店が挑む激戦区です。

そのなか、開業から短期間で星を得る若手シェフの例は、実在します。料理王国によれば、オルグイユ（L'orgueil）の加瀬史也シェフは2016年2月に開店し、その年のうちにミシュランの一つ星を獲得しました(出典: 料理王国)。加瀬シェフは25歳でフランスに渡り、レミの「レ・クレイヨール」などで修業したとされます(出典: 料理王国)。

独立後の経営課題に向き合った例もあります。プレジデントオンラインによれば、目黒の一つ星イタリアン「ラッセ」の村山太一シェフは、2017年からサイゼリヤでアルバイトを始め、「ミシュラン思考」をリセットしようとしたと語っています(出典: PRESIDENT Online)。

これらの実例が示すのは、「星を取る」と「店を回す」は別の能力だということです。この分かれ目に、若手シェフの経営観は表れます。

物語の核

霧島シェフ（仮名）—原価ではなく「時間」を管理する

沖縄出身の霧島シェフは、30代半ばでカウンター中心のフレンチで星を得た設定です。彼が語るのは、「原価率だけを見ていては店は残らない」という考えです。高い食材を使う以上、原価は下がりにくい。だからこそ、仕込みや提供の「時間」を削ることに意識を向けるといいます。

この発想は、実在の事例と重なります。村山太一シェフは、サイゼリヤでの学びを店に応用した結果、人時生産性が約３・７倍に上がり、労働時間が約４割減ったと伝えられています(出典: 料理王国)。原価ではなく、人と時間の使い方が店の残る・残らないを分けるという視点です。

霧島シェフは、薄い利益を長い労働で埋めるモデルを避けたいと考えます。「腕のいい人が長く働ける業界であってはいけない」というその考えは、若い世代に広がりつつある価値観を映しています。

久保シェフ（仮名）—席数を増やさないという選択

二人目の久保シェフは、30代で日本料理の星を得た設定です。彼の経営観の軸は、「拡げない」ことにあります。多店舗化や席数拡大の誘いはあるが、品質を担保できる規模に留めるという考えです。

この「急がない」姿勢は、業態を越えて見られるものです。本メディアの他記事でも触れたように、品質を担保できる範囲に出店を押さえる姿勢は、大手チェーンとは逆の選択として存在します。久保シェフにとって、星は拡大の許可証ではなく、現状を保つための責任でした。

彼は、店を大きくするより、同じメンバーと長く続けることを重んじます。若いスタッフに独立の道を示しながら、それまでは生活が成り立つ働き方をつくる。そのために席数と営業日を意図的に絞るというのが、久保シェフの設計です。

東シェフ（仮名）—「業界の外」から学ぶ

三人目の東シェフは、異業種から料理の道に入り、イノベーティブなジャンルで星を得た設定です。彼の特徴は、レストラン業界の外に学びを求める姿勢です。

この姿勢も、実在のシェフに重なります。村山シェフは「サイゼリヤは同じイタリアンで世界一。経営の手法や生産性を高める仕組みを知りたかった」と述べています(出典: 料理王国)。高級店の職人が、チェーン店の現場に学ぶという発想です。

東シェフは、原価計算やシフト練り、人事評価といった「料理以外の技術」を、他業態から学びました。スタッフの上下関係を緩め、誰もが意見を言える職場をつくる。そのために、高級店の常識を一度疑ってみるというのが、彼の姿勢でした。

経営者の声

合成事例の3人の背後にある考え方は、実在のシェフたちの公開発言に裏付けられます。

村山太一シェフは、生産性と職場環境について「サイゼリヤには上下関係がほぼない。高校生からシニアまで、だれもが和気あいあいと働いている。こうした職場を作れるのは、サイゼリヤの生産性が高いからだ」と述べています(出典: ニュースイッチ)。

また、独立の動機について、村山シェフは「現状を打破しようと思った。その成果は想像以上だった」と語っています(出典: J-CAST)。星を得た後も、現状に留まらず学び続ける姿勢が読み取れます。

加瀬史也シェフのスタイルについては、ゲストが選んだシャンパーニュに合わせて料理を調整するという、逆発想の設計が紹介されています(出典: 料理王国)。提供する側の都合ではなく、客の選択を起点に組み立てる発想です。

これらの声は、「料理の腕」だけではなく、「店をどう回すか」を考える若手世代の意識を示しています。

学べる示唆

若手シェフたちの経営観は、個人店を営む多くの飲食経営者に、いくつかの視点を与えます。

第一に、「質」と「持続可能な働き方」を対立させないという考えです。いい料理を出すためには長時間労働が不可欠だ、という前提を、生産性の見直しで崩した事例は実在します。人手不足が長期化するなか、この視点は業態を問わず参考になります。

第二に、「拡大しない」も一つの戦略だという視点です。席数や店舗数を増やさず、品質とチームの継続を優先する選択は、売上規模とは別のものさしで店の価値を測る姿勢といえます。

第三に、業界の外に学ぶ柔軟さです。高級店とチェーン店は別世界に見えますが、生産性や人事といった「料理以外の技術」には学べる余地があります。自店の常識を一度疑ってみる姿勢は、年代を問わず意味を持ちます。

星はゴールではない。そう語る若手たちの視線は、「どう作るか」と同じぐらい「どう続けるか」に向いていました。

※再掲：本記事の霧島・久保・東の3シェフは仮名であり、複数事例の合成です。実名で言及したシェフ・店・データはすべて公開情報に基づく実在のものです。

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参考・引用元